正确定位自己的角色，努力创出业绩，做一个与企业一同成长的人。在起伏不定的经济形势下，身在职场，难免面临经济衰退和裁员，如何才能稳定自己的工作，本书作者阐述了一种如何让职业常青的方法。

　　不要让“怀才不遇”害了你

　　心态决定着稳定，自以为怀才不遇的人，总是找不到归宿感，又何来职业常青呢?

　　这些年来，我碰到过很多自认为“怀才不遇”的人。这些人，无一例外地事业不成功，过着窘困的生活。他们中间，有的是真的人才，可惜他们没有好的心态；而另一些人则根本无才，之所以认为有才是因为缺乏自知之明。

　　2005年10月，我去人才市场招聘一位总经理助理。来应聘的人还真不少，其中有一位博士生的简历打动了我，我当即约见了他。

　　“我之所以投递简历，是因为想借此机会接触你们。事实上，我的目标是做总经理。”博士生这样对我说。

　　“我们所招聘的是总经理助理，其晋升方向就是总经理。只要你努力工作，一定可以实现你的目标。”我说。

　　可他说他想马上就做总经理，理由很简单：他是博士生。

　　“你对我们行业了解吗?”我问他，“做总经理，一定要有相当丰富的行业经验和相应的管理能力。”

　　他坦率地说他对我们行业一无所知，但他还是坚持要做总经理，因为他的学历决定了他必须“高起点”。

　　我心里有些哭笑不得，委婉地拒绝了他。我觉得他的心态没有放平。别说博士生，即使是博导，如果对一个行业一无所知的话，都相当于从零开始。没有归零的心态，如何能够干好工作呢?心态摆不正，不可能做好工作。事实证明了这一点，2006年当我再次到人才市场去招聘时，又碰到了这位“高才生”。

　　我不止一次听到这样的话：“北大、清华的学生，一律不予聘用!”

　　北大、清华是国内第一流学府，这里出来的学生，理所当然是“抢手货”，何出不聘用之言呢?我想，大约也和学生们的心态有关：我是北大或清华出来的，我的起点理所当然要比其他学校的学生高，一开始就得给我个中高层管理者当，不然我就无法心平气和地工作。要知道，在学校里无论得了多么高的学分，于工作实践而言还是处于零的起点，在进入具体的行业，对该行业的经验更是一片空白，这种情形下如何“高起点”?给你一个总经理职位，你也未必能够胜任。

　　让上司决策，而不是让上司思考帮上司动脑筋。替上司分忧解难。这样的人，将被上司长期留在身边，职业常青也是顺理成章的事情。

　　没有哪一位管理者愿意下属把皮球踢给他，更没有哪一位管理者会在布置工作之后，又去等下属把它踢回来。下属就是聘请来解决问题的，不能解决问题，留之何用?

　　向上司汇报工作之前，先想好方案。上司是给你做选择题的，而不是替你做思考题的——上司要做的是回答你选哪种方案，而不是替你制订方案。

　　为上司分忧解难，是员工的重要义务之一。能够为上司分忧的人，一定是工作最稳定的人。

　　我们常常看到这样的情形，一个高层管理者一进办公室，他门口沙发上就坐满了人，排队等着汇报工作。甲捷足先登，率先敲门进去：“某某地方出了问题，您看怎么办?”管理者和甲讨论一番，花去半小时或一小时。甲出来，乙敲门进去：“某某地方出了问题，您看怎么办?”管理者和乙讨论一番，花去半小时或一小时。乙出来，丙敲门进去：“某某地方出了问题，您看怎么办?”管理者和丙讨论一番，花去半小时或一小时。有时候，直到深夜，管理者的门口还坐着一排等候的人。

　　没有做过管理者的人，可能不知道管理者的时间有多么宝贵。职位越高的管理者，他所负担的责任就越重，管理者的时间，更多地应该用在思考方向性问题上面，而不应该让具体事务占去太多时间。

　　很多员工可能不明白这一点，因此，他们去汇报工作时，总是带着问题，希望管理者给他解决。管理者接待他，肯定要了解问题产生的前因后果，然后和他讨论，最后拿出解决办法。这个过程是很费时间的。

　　这样的员工，在我看来，是典型的“踢皮球型员工”，而且不是踢向同级，是踢向上级。他们这样做，可能基于几种原因：一是懒惰，不想去解决问题；二是推卸责任，他们潜意识中在这么说：“我已经跟领导汇报了，没能解决是领导的责任”；三是求安全，让上级拿主意，将来即使错了，也是上级的责任，“是上级叫我这么干的!”

　　凯马特曾经是美国最大的零售企业，该公司发生过一件事被管理界传为笑谈。在一次会议上，一位部门经理遇到了一个问题，他请示他的直接上级：“这该怎么办?”上级没有给出答案，而是转过头去请示上级的上级，上级的上级还是没有给出答案，而是去请示上级的上级的上级……最后，请示到了总经理帕金那里。帕金事后回忆起这件事，无可奈何地说：“没有人愿意为公司去思考，只是一味地把问题往上面推!”该公司的没落，应该和各级人员的不作为有很大关系。

　　管理者的职责是布置任务，然后要求结果。至于怎么去搞定，那是下属的分内之事。只有涉及决策而下属又没有权力决策时，才需要管理者动脑筋。

　　管理者要做的是选择题，而不是思考题。

　　这话什么意思呢?就是要求下级来汇报工作时，不要老是问管理者：“您看该怎么办?”而是对管理者说：“这个问题，我们已经设计好了几种解决方案，您看用哪一种方案?”做选择题，就是在A、B、C、D几种方案中选择其一，要比做思考题容易得多，除非管理者认为还有更好的方案。

　　方法是事物的灵魂

　　工作有方法，业绩才有突破；业绩有突破，职业才会常青。

　　事物本身没有灵魂，但如果你有了方法，事物便有了灵魂。你用方法把握事物的灵魂，一切事物便能如你所愿。

　　作为一名劳动价值供应者，如果没有解决问题的方法，你的劳动至多是无效劳动。

　　无效劳动是创造不了价值的，无效劳动不能参与社会价值分配。“员工是主人，又是劳动价值供应者”这一角色定位要求我们供应的劳动价值必须是有效劳动。

　　要做一名优秀的劳动价值供应者，就得有一个善于思考的头脑。方法常常成为一个员工优劣的分水岭。优秀员工无论面临什么困难，都会找到突破口，变难为易甚至化无为有；而不优秀的员工只知道收集一大堆借口回来复命，并证明“根本没有可能”。

　　2006年，我发现外地一个分公司问题很多，采购人员乱报价格，库管人员不认真清点入库数量甚至虚入库，财务人员核算不认真，生产人员浪费甚至人为毁坏原材料，安保人员形同虚设财产物资进出工厂不实施清点等。

　　我派了一位姓陈的经理去整顿。一个月后，他回来了，给我的报告是：“没办法整顿。”最后，陈经理还给我提出了一个建议：鉴于这个公司这么难管理，还是迁回总部来。他说的的确是事实，可因此就说没有办法是我无法接受的。另外，那个公司是一个小公司，迁回总部并不是不可能，但如果因为难管理就迁回来，是不是太不合情理了呢?

　　无奈之下，我又派了一位姓李的经理去整顿。5天之后，李经理发回详细的调研报告，同时发回一份简短的处理方案请我批示。

　　他认为一切问题都出在人的激励机制上面，他的方案是将整个公司管理划分为材料采购、材料入库、生产、成品存储、核算、物流、安保几个环节，鼓励每个环节的人员去发现其他环节人员工作中的失误或舞弊，被发现者给予重罚，而发现者按为公司挽回或避免损失额的30%奖励，不论额度大小，最低奖励不低于5000元，最高额度不封顶。

　　我认为这个方案非常不错。因为有奖励，所有人员都会主动去找其他人员的问题；因为有处罚，所有人都会自觉做好自己的工作，免得被他人抓住辫子。如此一来，整个公司的管理水平自然就提高了。我当即批准了这份方案。

　　在接下来的半个多月里，这个公司涌现出了一大批处罚单和奖励单，最高奖励是12万元，是奖给一位发现库管虚入库的财务人员的。这些奖励当然也引发了无数“红眼病”的阻挠，但我们坚持了下来。这个公司的管理也彻底上了大台阶，如今早已是整个集团中的管理标杆。

　　一个说没有办法，一个在短时间内解决问题，这就是差别。两年多过去了，陈经理已经在末位淘汰中离开，而李经理则步步高升做了集团总经理助理。

　　在任何时候，我们都要相信事物是有灵魂的，相信方法就在某一个地方，脱颖而出的人总是那些找到方法的人。这里有一个很经典的“烂苹果故事”。

　　美国新墨西哥州有个叫杨格的果园主。一次突降的冰雹，将其园内的苹果打得个个伤痕累累。就在大家唉声叹气时，杨格灵光一现，他马上按合同原价将苹果运往全国各地。与往日不同的是，他在每个苹果箱里多了一张小卡片，上面写道：“亲爱的买主们，这些苹果个个受伤，但请看好，它们是冰雹留下的杰作，这正是高原地区苹果特有的标志，品尝后你们就会知道。”买主们将信将疑地品尝后，禁不住个个喜形于色，他们真切地感受到高原地区苹果特有的风味。正是这种稍加包装的危机营销，意外地使得杨格这一年的苹果比以往任何一年都卖得好。

　　在我们身边，有着无数的“烂苹果”，能不能把“烂苹果”换成钱，就在于有没有方法。其实，无论什么困难，深入分析起来，都可以找到解决的方法。

　　总之，我们要成为方法的主宰，而不是成为借口的牺牲品。作为一名劳动价值供应者，如果没有解决问题的方法，你的劳动至多是无效劳动。无效劳动是创造不了价值的，无效劳动不能参与社会价值分配，对于这样的员工，给他低薪水，都已经是对他格外照顾了。我常常鼓励我的员工：关起你借口的闸门，打开你方法的水龙头，让你的智慧因为水龙头而舞出精美绝伦的飞泉。

    （喻心达摘编自《职业常青》  邱庆剑  蒋春明  蒋安平  著  机械工业出版社2009年版）

荐稿人：lry 2009-11-15  执行编辑：lry 2009-11-16  责任编辑；wdl 2009-11-23

109：本文自《学业事业》栏转入。2009-11-29